一人領三份薪水，員工平均年薪破一百五十萬！全台最大飲水機經銷商賀桃，「捨」出50年正成長奇蹟

很難想像，一間公司員工平均年薪破一百五十萬，區經理年收達數百萬元已是常態。這間公司，是台灣最大飲水機經銷商賀桃。
「我們七八十個掛行政助理頭銜的同仁，透過分紅與股份開放機制，年薪過一百萬的已經接近一半以上。」，賀桃總經理何奕人說。
賀桃，是台灣飲水機龍頭賀眾合作最久的經銷商。兩岸合計將近700多名員工，共創出數十億級別的營收。
近年來品牌直達終端、削減中間商，去經銷代理的趨勢越來越明顯，為的是自建通路，以提高利潤、掌握客戶。然而，成立50年的賀桃，半個世紀以來卻僅服務賀眾單一品牌，逾十年間，他們的營收更是成長了七倍以上。
為何在去中間商的時代，賀桃卻能逆勢成長，且員工的薪水又不斷創新高？
答案，是敢捨。
「我的父親過去10年來，股份從未增加，我接班後，也有十年的時間年薪沒調整過，區主管的薪水甚至比我還要高」何奕人說。寧可讓員工薪水比自己還高、犧牲獲利，是因為接班後所面臨的困境。
賀桃能夠成立50年且不斷成長，核心在於入股制度。
創辦人何隆裕先生在創立賀桃沒多久後發現，無論怎樣加薪、給福利、辦旅遊都留不住人，於是開始實踐一個想法：讓進門的人都成為股東，將利潤以股份形式直接開放給每個員工。這種制度讓賀桃在飲水機產業裡建立起極強的服務能力與市場地位。

▌接班面臨多重困境，曾罹憂鬱症、結束第一段婚姻
但到了何奕人接班時，入股制卻衍生出嚴重的副作用。2005年何奕人接手賀桃，從基層開始做起。搬水搬了六個月，做技術半年、業務一年，慢慢看清企業全貌後發現，內部派系林立、各自為政，管理部與營業部相互對立。
過去一年才開一次會，平常各單位各自經營，根本不是一個團隊。這種狀態下，公司要開拓新市場幾乎無法規劃，任何新策略都難以落實，各單位只顧自己的業績與利益。何奕人開始要求開會、寫工作紀錄、組建管理團隊。然而最難的改革，就是在企業還在成長、還在賺錢的時候要求大家改變。
幾乎所有人都開始抗拒。有老臣在會議上站起來直接表示不願配合，當場離席。就連會計助理也敢刁難他，「有個助理就當面直接回應，我今天做會計，明天做會計，後天還是做會計，順便告訴你下個月我會生病不能出差。」
為了與老臣周旋改革，他曾經從早上七點就到老臣家報到，抽了二十幾包菸戰到凌晨三點，竟還是協商未果，「我身體都在抖，感覺就像中毒！」他回憶。與此同時，他還必須前往中國整頓二十幾個單位。
他在台灣與中國兩地奔波，一邊面對內部抗拒，一邊整頓財務不佳的子公司，同時試圖建立管理制度。那段時間他每天工作超過十二小時，壓力罩頂，「我開車甚至會莫名大哭，」他回憶。他一度罹患憂鬱症，更因繁忙無法經營家庭而結束了第一段婚姻，「快四十歲的時候，覺得事業沒成功，家庭也沒了，人生好失敗。」

▌他回頭找父親的智慧，變革齒輪終於轉動
許多二代接班時，都想用自己的方式快速改革，何奕人也是如此。但踢了無數鐵板後，他才發現答案或許不在徹底改變，而是要回頭善用公司既有的智慧。他頓悟一件事：「這不是我一個人可以接的班。」一個人的意志，是撐不起整個組織改變的。
何奕人回頭找智慧，反而開始將股份制度化，用明確規則，讓每個單位的經理、同仁都有股份、分紅，加上正職薪水，三管齊下。「我們有三份收入。」他說，這種架構讓每個區經理的年薪都超過他自己。
同時，何奕人非常重視員工福祉。每週的「運動日」讓員工可以提早下班，讓員工動起來、紓解壓力，也凝聚團隊情感。「即便犧牲一小部分營收，我也希望同仁提早下班去運動，唯有同仁的健康不能犧牲。」他說。這種關心員工身心的文化，使公司被評選為「幸福企業」。
開放股份帶來的效果幾乎立竿見影。因為每個人都是股東、都是老闆，且分紅制度透明，有了誘因，他們積極開發新客戶的動力變得截然不同。在這種制度驅動下，顧客數量每年增加一萬到一萬三千家，從來沒有出現負成長。
制度化的過程，何奕人也開始參加商周CEO學院的課程，「許多課根本就是替我們設計的，尤其是CEO50失敗學，分享的失敗案例幾乎每堂課的坑我們都踩過。」除了管理知識上的補強，這些課程更像是他們在推動改變中的浮木。

▌用年輕人挑戰資深同仁，順利推動新政策
此外，他也在百億CEO班 課堂上積極與同學交流，如新光三越營業本部長暨副總歐陽慧就建議他，資深員工固定在穩定的工作崗位，把資源集中在獎勵新人，促成制度上的推動。也有其他二代分享如何讓老臣跟新人綁在一起算業績，讓傳承變得順利。
課堂的硬知識與同學之間的經驗交流，讓他更有方法處理制度難推行，新人沒有發揮空間的困境。
他開始調整職級，布達想要推動的改革，甚至讓年輕人有機會挑戰資深同仁的位置，往更高薪邁進，促使組織裡的每個人都必須持續進步。
他更開發「未來之星」內部App，要求每個新人每天寫工作日誌。
「這不是約束新人的工具，而是約束主管的。」這個日誌會記錄誰帶新人、幾點下班、遇到什麼困難，從總經理以下所有人都要看，若主管對新人有不合理的要求，何奕人看見會立即處理。
同時，也廣納新人的創新想法，讓他們有舞台發揮。「我的特助曾有一年未落實工作日誌管理，當年度年薪直接少掉數十萬，即便是身邊的高階幕僚也必須以身作則。」他敢給，但對於推動的制度，也寸步不讓。
同時何奕人也強力推動數位轉型，在每台飲水機上貼QR code，客戶掃描後全台五百人都看得到訴求內容，十分鐘內必須有人回覆，服務效率因此大幅提升。若要叫修，甚至能在數十分鐘內到達。
十年間，開放股份讓人人成為老闆、制度要求讓組織不鬆散、數位轉型提升服務效率，這就是賀桃成長七倍的關鍵。
回頭看賀桃這五十年，所有轉折都藏著一個字：捨。
何奕人讓自己十年收入不漲，把利潤分給所有人，終於推動變革的齒輪。而在捨的同時，他建立透明制度，終究成功把原是一盤散沙的公司又凝聚再一起。
真正敢捨的人，最後得到的反而更多。