代工廠轉型攻品牌，該培養原團隊或向外挖高手？

企業成長過程的七大成長痛：策略、人才、組織、文化、流程、環境和品牌。商周CEO學院院長邱奕嘉邀請六家顧問公司，分析企業真實面臨的兩難痛點。

此個案的主要痛點在「人才」。代工廠雙軌轉型做品牌，要培養原有代工團隊慢慢長出新能力？還是冒著文化衝突風險，外找高手，換取轉型速度？

我是一家手工具代工廠的二代經營者。過去二十年，我們從做傳統車件與金屬加工的代工傳產，擴展到模組化組裝與ODM，開始累積技術與設計能量。二○一三年，一位品牌客戶在我們做好產品、行銷包裝、產品訓練後放棄，問我們要不要接手，剛好當時我們被代工客戶抽單，業績剩下原來三分之一。做品牌雖陌生但畢竟是個機會，於是硬著頭皮接下，開始我們的品牌之路。

我們與世界級手工具品牌聯名合作，逐漸打響名號；目前品牌營收占總營收的三分之一，也將公司毛利提高兩成。

然而，做品牌需要的人才與代工的人才，是兩種截然不同的「物種」 。

我們從外部找人來做品牌，困難重重：首先，開不起市場行情價；其次，人才進來難以溝通、水土不服；第三，磨合不順後離職，又得從頭來過。

另方面，我們也同步內部培養。工廠裡的老員工要從過去的「交貨邏輯」切換到「價值創造邏輯」，需要時間磨。但客戶、市場、競爭者步步緊逼，我不能等。

於是我卡在兩難中：究竟要投入資源培養原有團隊，以求穩定文化、慢慢轉型？還是從外部招募品牌高手，冒著文化衝突的風險，來換取轉型速度？

做品牌，產品只是入場券，真正的戰場在於「#組織能不能跟上品牌腳步」。這真是每天早上醒來，最讓我焦慮的事 。

DDI姚德瑜解析：
拆解組織、定明角色
五類人才打造核心團隊

回到個案的成長兩難，其實不是轉型快與慢的問題，而是有沒有聚焦「角色接棒」的策略設計。

首先，從組織設計看：品牌與代工業務須劃分，以聚焦在各自核心業務。

當企業同時經營品牌與代工業務時，兩者在客戶形態、營運節奏、利潤結構和思維習慣上差異巨大。

建議個案採用「#事業部制」雙軌、營運，明確劃分品牌業部（自有品牌——OBM）與OEM（代工製造）事業部。各事業部可自行規畫業務、產品、客戶管理、人員配置與損益績效，而高層則負責協調資源與發展策略 。同時，可設計彈性共享的「中台」資源，如研發、技術等，以避免資源互搶，提高效率。

其次，#聚焦關鍵職務，打造核心團隊。

個案資源有限，投資品牌發展人才須更精準，可聚焦於以下數個職務，是品牌業務必備核心：

·品牌發展經理：負責通路、業績、品牌營運與代理商管理，是整體品牌策略的中樞。個案目前由創辦人兼任此職，建議盡速培養接班角色，讓其獨立承擔運營重責。

·國際業務開發：面向海外市場，開發經銷與B2B客戶，適合具備外語能力與展會經驗者，為品牌走出國際的重要前線。

·行銷與推廣專員：執行內容行銷、官網與社群管理，前期可結合freelancer（自由工作者）彈性補強，降低固定人力壓力。

·產品與技術支援：負責技術解說、問題回應與客訴協助，銜接工程與市場，是產品力的最後一哩路。

·產品經理（PM）：當品牌走向多品類或多市場後，須設專人整合產品生命週期、跨部門協同與市場需求收斂。

第三，#創造有意義的工作與正向環境，以吸才與留才。

對中小企業而言，人才競爭的重點是「能否提供值得留下的舞台」，不用盲目模仿大企業制度。

建議從三個面向著手：

·有意義的工作：提供專案主導權，讓人才實際面對國際客戶、通路與品牌營運，打造可被量化的實績，提升個人履歷價值。

·正向的環境：營造扁平、透明的溝通文化，導入ERP、CRM等系統，提升協同效率與作業透明度。

·個人價值：設計清晰的職涯路徑，從行銷、業務進階為品牌發展經理，甚至未來可擔任事業部主管，讓人才看見「留下來的理由」。

個案在過去十二年的品牌發展已奠定良好基礎，唯獨尚未設計出「什麼角色該被接下來」，以及「誰接得起來」；這是一場從「人」開始的轉型，也是一次從「角色清晰」開始的接班計畫。

逐步建立清晰的品牌團隊，明確職責分工，並持續投入人才培養，將能讓領導者逐步授權、專注於更高層次的策略規畫，才是真正能走得穩的轉型基礎。

邱奕嘉關鍵提醒：
外找人才與內部育才
並非對立，而是互補

個案的問題看似成長兩難，但不該「選邊站」，頭一步是先問個本質問題：你想把公司帶去哪裡？不是品牌要不要做，而是做多少、做多久。

解方不只人才規畫，而是事業規畫。品牌跟代工，要怎麼分工？未來想讓品牌占多少比重？預計幾年要達成？這些參數沒定清楚，人才只會變成一種模糊的「需要」，組織內部也會繼續拉扯。因為沒有方向共識，每一個決定都像在補破網。

第二步，不是外找或內養，而是先看你有哪些「洞」要補。

定出未來方向之後，接下來才談人才。其實，外找與內部發展並非對立，反而是互補。

外找是補組織沒有的肌肉；內部發展是讓組織長肌肉；哪些角色非補不可？哪些能力，內部有潛力發展，哪些是現在就缺，而且短期補不到就推不動？重要的是：補對了嗎？以及為什麼要補這個洞？

第三步，不管找誰，組織的基本功不能省。

不少企業以為，找高手進來，事情就會自動轉起來；但組織沒跟上，工作說不清楚、權責邊界模糊、沒有任務節奏與流程，人來了，也只是多張椅子。

反過來說，如果組織準備好，有清楚的任務、有機制支持，甚至有內部主管從旁協助，此時不論外部招募或內部升任，才能發揮戰鬥力。

所以，不管是外找還是內部發展，訓練發展、文化傳承、制度建立這些基本功，都要預先準備好。這才是讓組織能長大、人才能留下的關鍵。

成長關鍵從來不是選邊，而是選擇什麼先做。要品牌、要成長，就會牽動人、組織、文化。別急著問「該不該外找」這種操作層次的問題，而是先問自己：要把事業帶到哪裡？你能承擔什麼節奏的轉型？

想清楚，再來談招人或培養，就不會只憑感覺選邊站，而是真正做出對組織有幫助的安排。