成長的兩難》想打新市場分散客戶集中風險，該升級現有人力，或大膽換血？

企業成長過程的七大成長痛：策略、人才、組織、文化、流程、環境和品牌。商周CEO學院院長邱奕嘉邀請六家顧問公司，分析企業真實面臨的兩難痛點。

此個案的痛點在「人才」。該公司要分散客戶集中的風險，培養打新市場的人才，是該強化現有人力，還是大膽換血，以撐起新方向和營收成長？

我們是一家成立八年的通訊、資訊系統整合商，專攻公家標案，集中於政府單位的專案設計、設備供應和維護，擁有獨到的技術能力和專案管理優勢。公司目前年營收約四億元，員工規模僅二十餘人，平均員工產值媲美IC設計業。

政府公家單位專案占我們營收比率超過六成，這兩年政經局勢動盪，預算變動甚大，我們為了分散風險，成立另外一家公司，專門負責拓展民間商業市場，打算建立第二隻腳，預計在兩年內做到兩千萬業績。

做公家標案穩定度高，客戶需求制式化，服務客戶的導入工程師需要懂規格產品和解方即可。然而民間市場與公家標案是截然不同的市場，客戶需求多元而且經常在變，公司得跟上客戶做客製化解決方案，但是既有人才無法調整，無論是客製化產品內容，或者與客戶應對進退上，都捉襟見肘。

為了讓員工跟新客戶溝通，一年花六、七百萬，為員工做教育訓練，從業務面、溝通面到思考面，但進步有限，連帶影響新市場開發速度。

目前公司已投入兩年培訓經費，覺得投資報酬率非常有限，於是動了往外挖角的念頭，但是外籍兵團加入公司會有適應問題，換血過猛也可能引發既有團隊的不滿。

機會不等人，此時，該升級強化現有人力，還是換血挖角專業人才，以撐起新方向和組織成長呢？

韋萊韜悅黃鄭鈞解析：打造出適應多種賽道的團隊與制度，才是關鍵

個案做為一家以公部門標案起家的資訊整合公司，打算分散公部門客戶獨大的風險，往私人企業打第二隻腳，轉型為具備可複製商業模式與技術產品的解決方案供應商。在這個藍圖中，組織人才要搭配升級是關鍵動能。

是該升級強化現有人力，還是換血挖角專業人才，以撐起新方向和組織成長？這兩者不相違背，然而個案已經連續兩年砸錢培訓，仍不如預期，可同步外找人才，嘗試新做法以開創新市場。有以下三方面要注意：

第一，未來五到十年轉型的願景是什麼？
在選擇之前，關鍵是：執行長是否已經清楚定義五年後、十年後，要成為怎樣的公司？願景是維持高效的專案團隊？還是走向產品化、平台化、解決方案導向的企業？願景的清晰程度，決定策略的走向，也決定組織架構以及人才梯隊。

第二，以明確的角色定位與舞台設計吸引人才。
站在企業打第二隻腳，個案要進入新市場，建議外找業務人才，以加速擴張腳步；在增加新的人才之前，有兩種組織方式供思考。

一種是外來業務主管空降後，向既有的業務主管報告，好處是變動少，挑戰是既有主管是否熟悉私人企業做生意的方式，以及有沒有辦法同時協調兩種不同的業務團隊。

另一種是將既有業務組織調整為兩組，一組負責原來的公家單位，另一組由外來業務主管直接向執行長報告，負責私人企業。
由於個案公司不大，直接讓外來的業務主管對執行長報告，沒有吃到原本業務團隊的餅，可以減少很多不必要的磨合。

至於業務以外的技術和後勤團隊，如果公企和私企的解決方案差異不大，可以用原本同組人馬，隨著承接業務量擴張後再跟著加人，無須區分。

第三，要用開創性人才打天下。
挖角最怕挖錯人，所以人才評估相對重要。除專業和經驗之外，今天要開疆闢土，找來的人未必要待過大公司，而要有創業家特質，能與不同產業老闆面對面。甚至可採用「創業力模型」（Entrecode® model），從六大面向、二十一項潛能去做評估。

千萬不要吃完一頓飯，感覺不錯，便決定用他，彼此價值觀、做事風格都不了解，用錯人的機率很高，最好用測評工具理性評估對方的個性和價值觀。

第四，用三年績效合約明定工作內容。
外找業務高階主管，建議透過三年績效合約，載明職責與目標內容，避免雙方期待落差過大，不歡而散。此外，整體薪酬架構中除了固定薪與年底績效獎金，另規畫三年長期激勵項目。目前個案公司規模不大，透過現金形式長期激勵，提升外來高階人才對公司願景和目標的向心力；新增的高階人才長期激勵項目也同步適用原有高階人才。

一家公司要轉型升級，不只要突破新市場，還要讓組織、制度、用人同步跟上；打造出適應多種賽道的團隊與制度，這才是邁向「下一階公司」的關鍵工程。

邱奕嘉關鍵提醒：人才轉型是從策略到行動、選擇到整合的工程
許多企業在發展第二隻腳時，常陷入一個簡化的二選一困境：應該升級原班人馬，還是引進新血？但真正的挑戰並非選邊站，而是如何同步推進升級與補強，建立有願景、有節奏與有制度的成長藍圖。

個案正凸顯了三個關鍵洞見：首先，升級與換血並非對立，而是雙軌並行的策略。

在市場轉型期，企業既需要從內部挖掘潛力人才、加強培育，也不能忽略從外部補進戰力以彌補缺口。重點不是「選誰留下或誰走」，而是掌握節奏、明確角色定位，讓內外人才能夠互補協作。

其次，釐清策略方向，才能找到合適的人才組合。轉型期間，訓練不能再是平均分配資源的「模範生計畫」，而必須鎖定未來賽道所需的人才輪廓，有效配置有限資源。

最後，制度是轉型中最常被忽略的關鍵推手。

無論是內部升級還是外部引進，真正的挑戰在「用與留」。制度若未對應策略、提供舞台、容許試錯、整合新舊文化，即使找到好的人才也難以發揮。

總結來說，對個案而言，離開熟悉市場固然重要，但是如果繼續用舊模式打新戰場，轉型將難以落地。因此，轉型真正的挑戰在於：建立一套與策略對齊的組織設計，找到匹配的人才組合，打造能賦能又能承接變化的制度，並重塑支撐這一切的文化。

這不是一場人力資源的修補工程，而是一場從策略到行動、從選擇到整合的系統性工程。