成長的兩難》中小企業想衝營收卻資源不足，新產品、新市場、購併誰優先？

我是工具機集團的二代，接手軸承座加工工廠。我們買進上游翻砂鑄造的鑄件，加工後包裝出貨，目前工廠訂單穩定，同時經過組織改革、砍掉負毛利率客戶、推績效制度，我們把毛利率從10％提升到25％。但我心裡明白，這是靠內部管理改革做到的。

除此之外，由於軸承座加工仰賴上游的翻砂鑄造廠供給鑄件，只要上游品質或交期出狀況，損失會落在我們身上，等於營運節奏被上游牽著鼻子走。我們目前只能抓緊管理流程，派人緊盯上游交期和品質，有效但治標不治本。

如果想要營收整體提升，我得邁出更大一步，於是開始嘗試多個成長的機會：

第一，做新產品。我們嘗試開發高毛利產品，但團隊研發能力仍停留在「客戶說改，我們照做」的階段，要轉型不容易。

第二，開發新市場。在美國有據點，但開發速度慢。我打算今年親自赴美擴展經銷商網絡。

第三，調整商業模式，購併翻砂廠。這能讓我們控制關鍵原料，不再受制於人。但購併成本高、管理難、文化風險也大。我還在觀望。

目前前面兩個選項我們已經在做、但打不深，第三項持續評估中。究竟繼續採用傳統管理流程控管上游，把資源拿去探索新產品、新市場，還是把資源拿去做垂直整合、購併上游，直接做新商業模式，以提高營收？

BCG徐瑞廷解析：

策略不是「能不能」，而是「值不值得現在做」

企業策略不是「要不要做」，而是「哪一條路先做、資源該怎麼配」。

做為一家年營收三億元的金屬加工企業，該公司提出上述三個策略方向，這三條路聽起來都可行，也各有合理性。但該公司現階段的挑戰，並不是「缺機會」，而是市場能見度低，且機會排序不清。

既有產品未打開市場能見度

既有產品（即軸承座）目前仍占公司營收九六．五％，而新產品僅占三．五％。且過去兩年，既有產品雖然遭逢中國競爭與內捲，但在篩選掉虧損訂單之後，透過漲價與客戶溝通，營收與毛利都有增長。相較既有產品，新產品在未來會帶來的營收貢獻約一千萬，力道不大。

該公司在新、舊產品的定義，差別在舊產品屬於規格品，新產品屬於客製化產品，但都來自同一客群，顯見客戶是從舊有規格品導入購買客製化產品，並且乘機調高價格，以此提高營收和毛利，但尚未開發新市場。

這樣看來，既有產品還有很多潛在客戶，市場滲透率有待提高，與其分散資源開發新產品或啟動購併，優先釐清目前核心產品，有機會再深挖一輪成長。

嘗試多重賽道分散資源配置

這是台灣中小企業經營常遇見的狀況：缺乏策略重點。一家公司年營收三億，要開發新產品、打美國市場，還思考購併，三項高資源密集型策略都沾一點，將導致執行力與判斷力的分散。在資源、人才有限的前提下看未來三年規畫，需要先思考：

第一，既有產品跟市場是不是挖得夠深，已沒有其他商機？

第二，既有產品和新產品的市場是否重疊？

第三，如果前面兩者答案都是肯定的，由於之前在美國有據點，開發美國市場可優先考慮。同時可與先前所提既有產品打新市場合併考量。

購併上游不是萬靈丹，甚至可能是雙面刃

該公司也考慮購併上游翻砂鑄造廠，以解決原料不穩與成本波動問題。除非目前上游是成長策略的瓶頸，好比因為上游產能不足導致該公司產能開不出來，否則「為喝牛奶養一隻牛」，會有副作用如下：

一，上游廠商通常不希望被鎖定單一客戶，購併可能讓競爭對手不願合作，結果是掉客戶。

二，購併將可能帶來更高的管理成本與文化整合風險。

未來未必不可行，但目前從公司資源、策略角度思考，購併在目前顯得遠。

因此，既然既有產品的占比如此核心，下一步應優先考慮用既有產品開發新客戶的成長可能性，可能是新通路、新下游廠商，同時也要利用既有產品擴大市占。換句話說，把原本賺錢的東西，做到極致。

對企業而言，真正的挑戰不是選項太少，而是根據市場需求排出優先順序；策略從來不是「能不能」，而是「值不值得現在做」。

邱奕嘉關鍵提醒

策略不比做得多，而是做出一條延伸下去的路
個案公司目前嘗試並評估三種可能的成長方向：開發新產品、打進新市場、購併上游。實務來看，問題在於這些路之間沒有清楚的排序，有三個困難點：

一，沒有釐清先做哪一條比較合理（What to do first？）

二，三條路用的資源不同，需要的組織文化也不一樣，會牽制彼此。

三，對於每一條路要投入多少資源、會遇到什麼挑戰、需要哪些能力，其實還沒有想清楚。

這些現象反映出：現在還沒「有配套、有節奏」的成長策略設計。真正要處理的，不是選項本身，而是選項之間怎麼排序。

既然該公司在美國有據點，可先從拓展美國市場開始，建立對國外通路、客戶反饋的理解與操作經驗，讓組織練習如何處理外部變數、建立銷售流程與回應機制；處理完新市場後，再接著考慮導入新產品。等到這些都做完，有客戶量、有營收基礎、組織相對穩定時，再考慮是否進行上游整合。

如果美國市場先練出對國際客戶的掌握力，再發展新產品就有更高的成功機會；如果新產品導入過程能把專案管理制度練起來，那你就具備了管理更多產品線與整合更多供應商的實力。

很多企業在面對策略抉擇時，很容易貪心，一次解決全部問題。然而，策略不是比做得多，而是怎麼找出一條延伸下去的路。
這樣的思維方式，才是中小企業真正從營運導向走向策略導向的起點。