成長的兩難》70歲老代工廠拚第二隻腳，該開拓新市場或改賺服務財？

成長的兩難》70歲老代工廠拚第二隻腳，該開拓新市場 或改賺服務財？

我們一家七十年歷史的手工具工廠，專注在製造和設計 #螺絲起子，產量台灣第一、全球前五大，到我已經第三代了，嚴格說來，我們增長沒停滯，而是面臨一個跨不過的檻。

製造業的宿命就是重資產，這幾年我們在台灣、泰國蓋廠，總投資金額十幾億，股東希望在二○三○年前能夠攤提完畢。如果光按照既有的 #自然增長速度，我們達不到這個目標，勢必要找出第二曲線加速增長，才有機會跨越門檻。

過去，我們也探索過其他可能。我們探索過新產品，一九八六年另外成立一家公司做電動起子，一開始很賺錢，後來中國競爭者進入市場，供應鏈裡的電池、馬達全是它們的天下，我們最後把公司賣掉、退出電動手工具市場。

二是我們從製造跨足到自有品牌。我父親一直有品牌夢，一九九五年成立自有品牌，以內銷市場為主。台灣原本DIY不盛行，指名購買特定品牌螺絲起子有限，目前我們自有品牌對營收貢獻是一％，成為增長動能的機率甚低。

我想嘗試從重資產的代工設計製造，跨足到輕資產的解決方案（Total Solution）。
我們做場域規畫的解決方案沒有優勢，有機會的解決方案是品牌規畫。比如說，某品牌剛跨入手工具業想發展自己的品牌，我們幫它規畫說從起子出發到其他手工具，設計符合品牌形象的產品，甚至開發塑膠模具、找製造廠商，做一整個系列的規畫。

一言以蔽之，我們要以製造基地（例如泰國）為基礎，開拓當地新市場？還是做有附加價值的專業服務商？

BCG徐瑞廷解析：
企業打造第二隻腳，關鍵來自懂客戶的痛點
企業要打造第二隻腳，找出新商務的可能，關鍵來自對下游客戶更深刻的理解。

不只了解下游客戶，還要了解終端客戶；不只理解產品為什麼能賣，而要理解產品是怎麼被用，這是解鎖成長的關鍵。
他們現在做的所有事情都非常重資產，重資產的折舊會吃掉毛利，是所有製造業的痛，一定會想走輕資產，但這很不容易，幾乎沒有成功案例。

如果要運營輕資產路線，第一步要考慮把輕資產的部門切開，另外成立一家公司，或是另成立部門；第二，因為輕資產跟重資產的模式完全不一樣，所以要用不一樣的人，不能讓重資產的人來負責輕資產。

舉例來說，因為重資產 通常是量產的行業，有量才有辦法沖掉資產的折舊，所以做重資產的人從商業模式到思維模式，全部都是 #量產思維——量越大越好，成本越低越好。然而 #輕資產 的重點在價值，比方說透過了解客戶，設計有價值的創新，而不是有螺絲起子，加個鉗子、扳手就搞定，那是工具包，不是解決方案。

所以如果個案要做解決方案，這個新單位要懂客戶問題，假設今天客戶做低軌衛星，要個案提供低軌衛星手工具的解決方案，要在太空上面拴螺絲，總要有人懂低軌衛星，懂目前做低軌衛星的手工具痛點在哪，才有辦法反過來跟製造部門溝通要怎麼做、為什麼要這麼做；要有人懂客戶痛點、應用場景，才有辦法跨出這一步。尤其個案做螺絲起子，如果不知道終端使用者用螺絲起子解決什麼問題，可能怎麼看都是同樣框架，無形中就少掉成長機會。

另外，做輕資產的單位和團隊，未必會與既有的單位和團隊產生綜效，甚至可能有衝突，好比工廠出貨給同公司的解決方案公司，容易對其他客戶產生排擠效應。這是潛藏的風險。

至於開拓新市場，要弄清楚why。因為在泰國有工廠，以泰國廠為中心，開發泰國本地市場或輻射出去做東南亞市場都好，看起來好像理所當然，但選擇區域市場要有邏輯，搞清楚為什麼選擇這個市場，而不是那個市場。每個市場都有當地的工具品牌、有當地供應商和通路，當地客戶也有他的使用習性，我們憑什麼進去做生意、憑什麼讓通路想要賣我們的產品。

開拓新市場不能全線展開，一定要有選擇性展開，搞清楚邏輯和優先順序是關鍵。例如個案在泰國有工廠，假設要順勢開發泰國手工具市場，甚至進攻東南亞，須考慮究竟哪個市場適合、哪個不適合，未必在泰國有工廠，泰國市場就是對的市場，仍要回歸客戶和市場洞察，了解終端消費者、通路和其中的文化。

如果只是用生產者的視角，不是用市場的視角，不理解客戶需求與競爭者，這樣永遠都找不出加速成長的破口。
總結來說，無論是開發新市場或做解決方案，無論選擇哪一條路做為加速增長，重點相同：要對市場和客戶下功夫，不是有產品、有通路、有市場就有辦法賣。

邱奕嘉關鍵提醒：
可參考鴻海，先把代工做多做深，再跨足其他
一個代工廠的成長模式可以分為三類：

第一類 是品牌代工模式，比如像宏碁、華碩。從代工做自製品牌，隨著品牌做大，勢必最後都會遇到要不要切割，同時庫存管理也會是個問題，可能有很多業務要外包；處理不好變成尾大不掉、吃資源。

第二類 是純代工模式，比如鴻海、台積電。這一類的特色是「做更多」——做更多的客戶，以及更多的技術，透過技術更新做更多不同產品，鴻海最早從CPU的插槽、筆記型電腦，做到手機，產品線不一樣，毛利結構不一樣，維持一定的水平。

第三類 是解決方案供應商（solution provider）。歐洲有很多代工廠，一開始做零組件，後來遇到日本、台灣、中國代工廠起來，從代工廠變成賣解決方案，透過幫客戶整合不同的零組件，凝聚成一個類似生態系的連結，此時代工未必要很強，但是要了解客戶，同時與供應商保持廣大且通暢的連結，為客戶提供解決方案，反而更像貿易商。

這三條不一定是只能選一個，其實台灣的中小企業比較適合後面兩者，比如說你可能先用純代工模式，再擴大自己的製造規模，然後逐漸轉型成解決方案供應商。如果客戶要代工，可以做代工，同時也可以幫客戶整合供應鏈裡的其他項目。

策略沒有神奇子彈，都是苦思而來。上述三種，第一類做品牌，雖然充滿理想，卻需要完全不同的DNA，要不然用資本市場做品牌，錢要夠多；第二類做代工，其實是不錯的生意，變現的方式單純而且好管，可預測性高，還是優先把這一段做穩，再跨足其他可能比較妥當。