懂吃，就是護城河！送員工吃高級餐廳養出敏銳味蕾，苗林行如何成為台灣烘焙產業升級的靈魂推手？

苗林行是台灣烘焙產業升級的重要推手。2008年吳寶春拿下世界盃麵包大賽團體亞軍、2010年奪得麵包大師賽冠軍，苗林行不僅支援原物料，更在賽前提供場地，讓吳寶春有機會進行密集訓練。無論是星級餐廳、知名烘焙坊到連鎖通路，都有他們在背後提供關鍵原物料與技術協助的身影。

然而，在25年前，苗林行其實只是一間苗栗在地的雜糧行，他們如何成為營收超過12億、台灣烘焙業大幅升級的推手？起初，苗林行公司業務很單純：在方圓三、四十公里內，為麵包店、蛋糕店、麵攤等，配送麵粉、沙拉油與各式雜糧。1997年林瓊書在獸醫學系再度落榜後決定返家，起初負責業務開發與送貨，他回憶當年陌生拜訪的方式，「如果看到哪家店在送吐司、漢堡，我就會把電話記下來，很多麵包工廠開在田邊，就一家一家找過去。」

一袋麵粉讓他轉型進口商，成為吳寶春、亞尼克成功推手

林瓊書是個憨厚、說話慢的人，開拓業務的方式就是靠解決問題累積客戶信任。客戶缺什麼原料，他就想辦法找；客戶在製作上遇到困難，他就陪著研究到凌晨。2001年，林瓊書認識了在台中開店的日本麵包師傅野上智寬。隨著跟著野上師傅學習製作麵包的時間越來越長，野上師傅也和林瓊書分享了他的煩惱，當時在台灣沒有日本麵粉可以使用，雖然曾嘗試在台灣製作相同等級品質的麵粉，但粉廠出貨品質不穩定的狀況卻始終難以克服，對野上師傅來說，要做好麵包只能碰運氣。

為了單一客戶，林瓊書竟飛到日本，揹回一袋25公斤的麵粉。一袋麵粉，讓他看到台灣與日本烘焙產業的巨大落差。日本烘焙業的整體水準，無論是產品品質、業態呈現、產業鏈配套，每個環節都遠遠領先台灣。也讓他決定從傳統雜糧行轉型為跨境食品原物料代理商，直接從日本進口專業烘焙用麵粉，2005年正式成為第一家常態日本麵粉供應商。

讓台灣餐飲產業對齊日本，成為林瓊書的北極星。他開始系統性引進日本與歐陸的優質原物料。2013年，取得日本中澤乳業的獨家代理權，首度引進中澤奶霜，並協助亞尼克開發了升級的蛋糕捲：生乳捲。從瑞士捲到生乳捲，在市場實際驗證優質食材能夠打破價格、打造價值以前，一開始林瓊書也不確定市場的接受度，沒想到亞尼克一年就賣了超過一百萬條，四年間更締造超過十二億的營業額。

原物料商跨B2C累積消費者洞察，成烘焙爆品王

台灣原本的市場受限於日本原料價格至少兩倍起跳，很少人敢常態性大量進口，兩次協助客戶的爆紅，使他成為高品質原物料的推手。他也看見更多市場機會。這十年間，林瓊書開過選物店、甜點店、燒肉店、和牛料理店，大量引進日本經驗，也因此，一個原物料供應商，同時跨餐飲、跨零售，在業界幾乎前所未見。這讓苗林行具備對消費市場的洞察能力，知道什麼產品有機會受到市場喜愛、什麼呈現方式消費者買單。

這形成一個有機的循環：林瓊書透過產業示範店累積B2C洞察，把經驗分享給客戶；觀察市場趨勢，設計相應產品，攜手20至30家店發起大型行銷串連活動，如舉辦國王派節、千層酥串聯等，消費者在社群媒體上多次看到，自然產生「這是流行」的認知，進而推升苗林行的業績。這讓讓苗林行與客戶的關係非常緊密，然而，B2B與B2C的經營邏輯完全不同，隨意跨界也很容易終致失敗。

2C曾大賠千萬，卻不放棄開店助攻2B客戶

林瓊書確實失敗過。2011年他在大直開設選品店，總投資超過千萬。「選品店完全依照自己的喜好經營，因為住家與公司鄰近大直、就開在大直，我喜歡什麼，就賣什麼。朋友看我這樣，就覺得這個『笨書』不知道又再想什麼！」沒有評估市場需求，實體門市不到一年就關閉。

「以前做這些事都是憑熱情，感覺對了就去做。後來才發現，不能這樣下去。」隨著苗林行從70人擴張到150人，林瓊書開始系統性學習管理。他參加企業家培訓、2024年上「商周CEO學院」百億CEO班課程中BCG成長藍圖方法論幫助他將過去憑直覺做的事對應到明確商業邏輯。「以前是體感，現在很清楚每件事背後的原因，否則都是腦袋想，要落實就會一團糟。」這讓他更清楚目標與策略，不該做的就不做，也讓內部溝通更一致。

他逐漸調整策略，從親力親為主導自營品牌，轉為投資新銳廚師、扮演支援角色，如預約困難店燒鳥品牌「燒鳥狂想曲 Birdy Yakitori」與甜點品牌「栗林裏 Li Lin Li」，他從未放棄探索Ｃ端市場可能性，因為唯有理解消費者、發展產業多元性，才有機會真正幫助Ｂ端客戶。風險高，苗林行仍要繼續，一切都要回歸到苗林行的企業文化。

對吃產生信仰不妥協，團隊用熱情改變烘焙業面貌

「好吃、好看、好玩是我們的企業個性，和企業使命一起成為我們的護城河。」他說。林瓊書坦言，苗林行對優質食材的品味很敏銳，公司重吃的程度是全民運動。為了讓夥伴理解與學習美味的價值，除了產品資訊之外，還有大大小小的教育訓練，以及每個季度針對全公司舉辦的食育計畫。

此外，更為每位員工設置5000元的FOODIE計畫用餐費用。每次5000元僅可用於一家高級餐廳消費，他認為，惟有親身體驗過這個產業中的優質服務，才能真正明白什麼是好服務，也能提升員工品味，讓產品能更好吃、好看、好玩。面對吃，這間公司不曾妥協，任何路徑都願意嘗試。「文化能把策略當早餐吃掉。」管理學之父彼得．杜拉克說。再好的策略，沒有相應的組織文化支撐，都難以落地。而文化能否形成，往往都在領導者是否言行合一。

採訪當日正好跨中午，他們訂了The Slice Shop的酸種披薩。披薩到沒多久，林瓊書便迫不及待拿起一塊，專心大吃，把大多數的回答都授權給同事一旁的同事笑著說：「老闆說到吃，眼睛就會亮起來。」對吃產生信仰，讓整間公司150位員工都對吃大力付出心力，願意到處試吃、研究產品、開發配方，敢冒風險，只為了把好吃的東西推廣給更多人。讓吃成為文化，讓團隊對吃有無比熱情，用熱情改變整個烘焙業的風景，這才是苗林行真正的競爭力。

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