獎酬盲點》釀百億虧損，卻要給賞？

施振榮：CEO只看「顯性價值」會吃虧！
2025年末，IT教父、宏碁集團創辦人施振榮來到商周的「CEO50失敗學」課堂。
他一出場，受到班上六十位學員熱烈掌聲。

施振榮寶貴的創業、經營企業的心法，讓他天天都有來自各單位邀約演講或擔任顧問的行程，分身乏術的他，訓練了一支AI代理人「阿丹A-Dan」，他對學員說，現在有任何問題都能在線上和他的代理人互動、請教。
他一向樂於分享，任何問題來者不拒，即使我們提出再尖銳的問題，他都不會動氣，耐著性子從頭說起。
他創辦的集團旗下企業，所踩過的坑，很少有人可以超越。
例如，轉投資DRAM廠德碁，因市場供過於求大虧50億元；明基併西門子行動通訊事業，因文化衝突最終巨虧失敗收場。而宏碁則是前執行長蘭奇為衝高出貨量，高庫存引發三年累積百億元的虧損。

▋別被漂亮KPI騙了！當心養出「掏空未來」的經理人
這個月，我們談的是 #獎酬設計，如何不讓激勵獎金變激怒獎金？
我們問施振榮：2011年宏碁前執行長蘭奇讓宏碁大虧66億，且一次打消43億元高額庫存跌價損失，為什麼宏碁仍付給他逾12億元天價的離職金？
施振榮說，蘭奇離職時，宏碁正陷入嚴重危機，因為他任內導致通路充斥大量庫存，造成公司大幅虧損。且蘭奇拿的這筆離職金，佔了宏碁當年度整體獎金分配總額的80%，極不合理。
甚至，事後算總帳發現，蘭奇任內多年來發放的大筆獎金，並非全來自當時經營團隊創造的獲利，而是過去長期投資累積的隱性價值。等於是拿前人種樹的果實，獎勵造成虧損的經理人。「這是我得到的教訓。」
「我為了獎勵這些人，即使虧損，還是要分，我是很不服氣，所以不得不建立制度。」他說。
因此促使宏碁開始將高階獎酬方案制度化。新的制度把KPI訂得更具體，並在董事會保留調整空間，確保獎金發放能更準確地反映經營績效，而非僅看死板的數字，或甚至有可能是仰賴業外收益。

「在顯性價值上，我是吃了很多虧。」施振榮說。
他將企業創造的價值分為兩種：顯性價值、隱性價值。
顯性價值：「有形、直接、現在」的價值，簡單說，就是賺不賺錢。
隱性價值：「無形、間接、未來」的價值，譬如品牌、培育人才等。

▋吸引人才不只靠分紅，放大「隱性價值」更能激勵員工
和高階經理人談激勵、獎酬，誰說一定只能談顯性價值？
施振榮曾說，由外籍CEO蘭奇領導的經營團隊以績效為導向，較重視公司創造的顯性價值，對於隱性的價值（無形、間接、未來的價值）較不重視，因此對於會影響到短期績效的投資相對不夠積極。
但「我是把隱性價值放到最大，包括吸引人才」、「賣隱性價值可以畫大餅」他笑著說。

曾任台積電董事的施振榮，很清楚時任台積電資深副總經理的陳俊聖想更上層樓，但在技術導向的台積電，機會較小。所以他為了吸引陳俊聖到宏碁（現任宏碁董事長）「我就問他，要不要跳火坑？」

「我跟他提我想出來的一個怪招—BYOC（自建雲）事業，這對他有挑戰性。」2014年，陳俊聖上任宏碁執行長，就將BYOC做為宏碁轉型的方向，而且董事會讓陳俊聖有極大的發揮空間。

挑戰性、沒有過多製肘包袱、打天下的成就感等，都是能創造激勵效果的隱性價值。
希望每個經營者也能找到激勵公司團隊、創造公司成長動能的隱性價值。

文/黃靖萱
圖/商周CEO學院