他沒登頂的那座山，我替他走完：徐建邦的接班與重塑之路

「我是全世界最愛自己的男人」！一場年輕企業家早餐會上，台上的新面孔這麼介紹自己，「因為我叫傑生(Jason)，潔身自愛」！台下笑聲稀落。

「很冷，對不對？」Jason興奮地說，「沒錯！我就是做低溫冷凍的」。

從此之後，東海冷凍總經理徐建邦「自愛哥」的名號不脛而走。

三度離開，最後還是接下火線

東海冷凍是台灣低溫冷凍第一品牌，從台積電到鼎泰豐，從YAMAHA到豪宅酒窖以及室內滑雪溜冰場，食衣住行育樂都遇得到東海的產品。該公司營業額從徐建邦進公司至今，20年成長600%，就靠這句話：

「遇到問題，想辦法去解決」。訪談兩小時，他講了21次。

徐建邦回家接班，原以為是臨時「救火任務」。大學畢業後，他原計劃出國留學，卻因父親事業擴張太快，資金周轉失靈，不得不放棄留學夢、結束自己創業的洋煙酒生意，回家協助父親。

當時，公司全台購地擴廠，卻未搭配足夠的營收與資金規劃，被貸款壓得喘不過氣，加上家族企業的典型特色——「人治文化」盛行——導致經營效率低落。徐建邦回憶：「光加班費一個月就四、五十萬，報多少就算多少。」沒有KPI，沒有打卡系統，總務採購也幾乎無審核。

這一階段，他不能裁員、不能賣地，也不能減薪，只好另闢蹊徑開源節流。一方面與銀行協商利率、撙節支出，另方面申請政府補助，挹注資源。公司財務逐漸穩定，但內部另一場戰爭才剛開始──與父親的理念衝突。

他坦言：「當問題解決後，我爸又想回來主導。他要回舞台，我只能選擇離開」。這樣的拉鋸重複兩、三次，直到父親健康出現狀況，徐建邦才真正接下執行長一職，主導公司未來的方向。

企業轉型：從冷鏈到環境控制的全面跨界

徐建邦回家救火時，申請補助增加收入畢竟治標不治本，真正治本之道在於擴大應用市場，找出食品餐飲產業之外的低溫需求，他開始尋找轉型的突破口。

一次偶然，他在雜誌中看到另一家冷凍空調公司「漢唐」跨足無塵室工程，啟發了他：「如果他們做得到，我們也可以」，徐建邦說。

他主動開拓科技業市場，也帶來新的挑戰。

「以前我們靠經驗說話，但科技業要數據。你講不出來、對不上術語，便被淘汰」，徐建邦說。

大學主修經濟的徐建邦，為要帶得動技術團隊，十年後重回校園，從零開始進修北科大的冷凍空調學位，同時因為公司既有工作人員無法滿足高科技客戶的數據化、系統化需求，成立研發設計部門，從無到有招募團隊、建立標準流程、與科技業客戶接軌。

相較於多數同業仍以設備銷售為主，缺乏客製化工程設計能力成為台灣低溫冷凍產業中唯一配置研發設計團隊的公司，也成為東海與其他同業拉大差距的最強底氣。

如今，公司已從賣設備的重資產公司，轉型為「環境控制解決方案供應商」，營收從不到1億成長至5-10億 。他強調：「我們做的不只是冷凍空調，而是提供整體空間的溫濕度、潔淨度、照度、噪音等控制，支援不同產業的環境需求」。

從人情到制度：一場最痛的升級手術

拓市場、建團隊、學技術，轉型的每一步徐建邦再累都挺過來，唯獨體制重整，讓他喊痛。

他先導入數據與流程管理，將師徒制教學改為拆解式訓練模組，降低新人學習門檻，也減少對資深員工的依賴；其次讓會計兼任人資的狀況，轉型為具備專業職能的人資單位。近幾年開始升級人才梯隊，一面外找大企業專業經理人，補足內部缺乏系統化組織管理經驗的缺口，同步推動員工從第一線工班轉為監工與維保角色，期望延長職涯與活用know-how。

然而，這些改革過程並不順利。制度建立初期引發中階主管大量反彈，一度流失近50%人力。他坦承：「我太急了，想把對的事推完，卻沒注意人心與節奏」。這段「組織傷筋動骨」的陣痛期，也成為他最深刻的領導功課之一。

結語：

這一路走來，徐建邦最放不下的，不是轉型的陣痛，也不是業績的起伏，而是與父親之間沒說完的話。

「當時為了改革，我們爭吵得很兇，我也離開好幾次。可是現在回想，都是出於對這家公司的愛，只是我們的方式不一樣」，他說。父親離世後，他全面掌舵，「那時我才懂，他為我擋住一切，現在，沒得逃了」。

今年，他跟著商周百億CEO班登上雪山，風大氣薄，步伐卻特別篤定。那是父親年輕時未竟的心願——當年為了照顧母親，中途折返，從此再無機會登頂。

多年後，徐建邦站在頂峰，對自己說：「這一步，我替爸爸走完。」

企業如山，一代接一代地攀登。他走的每一步，不只為了未來，也為了回應那位從不輕易表達，卻始終陪伴的父親。