成長的兩難》營收10年沒成長，該打入新市場，或做深舊賽道？

● 企業面臨成長卡關，該怎麼辦？是在既有賽道下打造新商模、還是選擇加開新賽道？商周CEO學院院長邱奕嘉邀請BCG董事總經理徐瑞廷，幫企業拆解成長難題。

● 一位創業家投入美容業，營收10年始終卡在20億元，徐瑞廷認為想突破瓶頸，第一步是先用安索夫矩陣找出市場破口，同時小心別亂燒子彈；邱奕嘉則提醒，要先確認公司為何停滯10年？卡點是什麼？克服後再去談新舊賽道才有意義。

企業成長過程的「#七大成長痛」，包括：策略、人才、組織、文化、流程、環境和品牌。針對這七大成長痛，商周CEO學院院長邱奕嘉邀請六家國際級顧問群，深入拆解企業真實的兩難痛點，從本週起推出新專欄「#成長的兩難」。
此個案的痛點在「策略」，它成長的兩難為破圈的策略選擇：一是擴大既有產品線，藉此擴大新市場；另個選擇是增加新賽道，打入新市場。

我是獨立創業家，二十六年前投入美容產業（Beauty Business），目前手上有SPA、預防醫學和醫學美容三個品牌，在台灣北中南都有實體據點，也曾布局泰國、馬來西亞和上海，提供商品和服務，年營收約二十億元。但是，十年前我是二十億元，十年後的現在仍然停在二十億；到底還要停多久？為此我苦惱不已。

過去，如同許多創業家，憑直覺找賽道，我也不例外。找不到SPA就開SPA連鎖，看醫美賺錢就投資醫美。六年前政府推新南向，我立刻進入馬來西亞，同時將原本在台灣的人力、資源挪去馬來西亞，不熟悉海外市場加上台灣發展停滯，又遇到了疫情，馬來西亞鎩羽而歸。

我盤點了來客數增加的關鍵因素，包括展店、做新客、口碑行銷、醫師技術等，其中關鍵痛點在於醫師和芳療師流動率高，把客人帶走。如果我不做任何事，預估在未來三年內會拉低營收一○到一五％。

為了化痛點為機會點，我正在考慮兩個新商模，目的在打開新市場：一個是用 #既有的服務和產品，成立醫療合夥創業平台，與醫師合資開加盟店，同時往上游發展成為他們的器材供應商；另一個是 #加開新賽道，整合集團內所有的服務，為壯世代開發「幸福村」。

資源有限，時間有限，我該在既有賽道下打造新商模，還是加開新賽道？
遇成長瓶頸想擴張，從最不耗資源的方法做起

個案同時包含SPA、預防醫學和醫學美容三個事業體，要突破成長瓶頸同時確認不亂撒資源，第一步是先用 #安索夫矩陣（Ansoff Matrix），從新舊產品和新舊市場角度，由下往上盤點，找出破口。
在該公司的安索夫矩陣中，他們針對新市場分別提出兩個商業模式（編按：該矩陣將「市場」和「產品」，分別切成「既有」和「新」兩部分，並組合成一個二乘二矩陣，幫助建構產品與市場的關係，找出相對應的策略）。

第一個是「做深」，延伸既有產品線，擴大市場。

在「新市場／既有產品」象限，該公司打算「取得醫療儀器與耗材代理權，成為同業上游供應商，從原本的To C產業（提供消費者美容產品和服務）跨足到To B。

這背後的思路是，往上取得器材代理權，同時與旗下醫師合資出去開店、加盟，將原本集團與醫師是僱傭關係，轉變成集團與醫師是自己人關係的平台模式。

這個模式的重點是加深與醫師的關聯，一方面降低帶走客人的風險，一方面藉由醫師的口碑破圈。然而從To C延伸到To B——取得醫療儀器與耗材代理權，固然可以加深與醫師的關係，同步也要盤點資源的挪移。

第一是資金是否足夠，拿代理權每年要保證達到業績目標，如果沒達標要自補差額，否則就取消代理權，所以手邊要有充裕的資金以備不時之需；第二是人員是否充足，為了達標，原本的業務同仁只專注在To C客戶開發，現在要額外增加業務，還要跨足到To B，業務同仁的意願是個問題，也分散原本的業務資源；第三是關係，從通路變成供應商，不想被掌控的同業或醫師，極有可能代理另外的牌子，增加競爭阻力。

第二個模式是做寬，「做新產品打新市場」，在既有賽道之外加一個新賽道。

回到該公司的安索夫矩陣，在「新市場／新產品」象限，該公司的新商模——幸福村開發建設，打算傾全集團之力，打造壯世代社區。看起來是一個整合集團全部know-how的新賽道，但坦白說與既有事業的互補性低、頗為遙遠，所以要做這件事，請先靈魂拷問以下問題：

▲ 幸福村的投入產出是什麼？
▲既有事業和市場，與幸福村能產生怎樣的綜效？
▲ 其他類似幸福村的競爭對手，已經累積相當的know-how，我們產品差異性在哪裡？
▲ 最後一題最務實：錢和人從哪裡來？如果是來自既有產品，原本賺的錢夠多嗎？把維持既有品牌營運的錢拿走，既有事業體怎麼辦？

這幾題是要確認究竟新賽道是不是純粹一時衝動，新賽道與既有事業的互補性不高。
畢竟遭遇成長瓶頸的企業，最怕亂燒子彈，如果資源運用還有調整的空間，應該先試著做內部調整，一下子就加新賽道並非最適做法。

重點是克服過去卡點，再談新舊賽道才有意義。

到底要開新賽道還是挖深舊賽道？首先要回答：公司為什麼停滯了十年？如果無法克服過去的卡點，新舊賽道不具任何意義。
先梳理過去三年自然增長的原因，找出停滯十年的原因，說不定這個因素改變、障礙消除，未來能大賺一筆，根本不用新賽道或深耕舊賽道。

找出卡點後，從過去自然增長的原因理出成長動能，如果發覺過去的成長動能，在未來也不會有太劇烈的改變，意味著深耕也沒什麼意義，不如去找新賽道。

第二道程序，確認「#加速增長」是否真的是「加速增長」，找到新賽道之前，我們要先定義「市場規模」。

市場規模由小而大分為三層同心圓：內層「#可獲得服務市場」（SOM，Serviceable Obtainable Market）是產能全開之後、吃得到的市場；中層「#服務可觸及市場」（SAM，Serviceable Addressable Market）是看得到但還沒吃到的市場；外層「#整體潛在市場」（TAM，Total Addressable Market）是產品或服務在特定市場和行業中，所能達到的最大潛在收入總和。

先用這三個市場規模的定義，把腦洞打開，先天馬行空的發想策略，對於未來市場有更清晰的想像之後，再回到安索夫矩陣思考新舊商業模式，會更具體。