策略報告有 32 頁，CEO 只需要看懂這3頁

「你們現在策略很多，但真能執行的只有一兩個」，波士頓顧問管理公司董事總經理徐瑞廷語重心長地說，「真正能改變企業的策略，從來不是寫在第28頁的那個點子，而是你前面三頁怎麼想的。」

室內氣氛凝重，台下五十位企業CEO腦子起火，忙著運轉自家公司的策略。
這是商周CEO學院、百億CEO核心課程—「#成長藍圖工作坊」現場。如同少林寺弟子出師前要闖六關，五十位企業CEO努力闖過這難度最高、最燒腦的一關：企業要如何識別成長機會？

「這堂課的核心不是要你一直想點子，是幫你有方法篩掉假機會」。商周CEO學院院長邱奕嘉一語道破企業識別機會的關鍵：不在多，而在準。

的確，一份策略報告動輒超過30頁、甚至多達100頁，但具有策略意義的部分卻很少。究竟CEO要如何篩掉假機會，找出核心的三頁呢？

第一頁：企業的真實起點
關鍵提問：你企業的起點在哪裡？現在位於什麼階段？

當徐瑞廷把這個問題丟給現場學員時，多數學員按照創辦年資思考自家企業，然而BCG方法論打破傳統認知框架，根據所在產業的競爭穩定度和溢價能力，把企業分為三類：
1.「堡壘型」：過去五年市場地位穩定，且具有強大核心競爭力。
2.「衰退型」：預測五年後優勢將減弱，市佔流失。
3.「流動型」：外部變動因素(如技術、競爭者和客戶行為等)和內部變動因素(如人才、購併、投資等)變動劇烈，市佔不穩。

根據不同的企業起點，拆解對應的成長策略，也會決定資源如何配置。

第二頁：分類好的機會佈局
關鍵問題：我們要把錢、時間和人力放在新市場？還是先把已有優勢的產品做深做強？
在工作坊裡，根據BCG累積百年、看過上萬家企業的成長槓桿，歸納出一個看似簡單但具有解釋力的模型：把企業目前面對的機會，劃分為「核心業務」、「鄰近機會」、「新興市場」。

第一類，核心業務：指企業主要戰場，範圍由客群定位與業務模式而定。也就是企業最賺錢的部分。
第二類，鄰近機會：指接近核心業務的成長機會，分布在企業價值鏈、地域、品類、客群及通路等不同維度，延伸但相關的新的商機。
第三類，新興市場：指與核心業務或與至少一個核心業務關鍵維度相距較遠的機會，通常需搭配全新商業模式。

把這三類機會，搭配自家企業屬性，來思考資源要如何配置。#資源配置的思考邏輯就是根據自己的企業定位和獲利能力，以核心業務為主要考量點，依序考慮第二、第三類機會。

舉例來說，#台積電是典型的堡壘型公司，企業定位和獲利能力都強，就該六成資源投在核心優勢，四成尋求新機會。反之，如果處在內卷嚴重、價格競爭激烈的傳產領域，核心業務的市場差異性逐漸減弱，就要考慮是不是加大幅度押注新的市場機會來突圍。

第三頁：用工具挑出來、能投資、能落地的黃金選項清單。
關鍵提問：這個機會，市場有需求嗎？我們有能力做嗎？
這堂課最燒腦的部分，是BCG精選的24個成長分析工具組，目的在協助企業洞察機會點。

這24個工具分為兩大類：外部觀察（包括產業、客戶、競爭者），以及內部洞察（成長槓桿、競爭優勢、業務組合、創意工具），協助CEO全盤檢視「外部觀察」和「內部洞察」兩大盤點的重疊處，找出黃金成長機會。

徐瑞廷舉例，有次幫電視製造商盤點價值鏈，從製造、品牌、通路，再到延長保固與安裝等附加價值，最後發現最賺錢的區塊落在做延長保固的零售商。

原因是大多數延長保固用戶根本不會申請理賠，那筆錢幾乎直接進帳。結果那間公司當場派人研究通路業務，設法切入更有利潤的環節。原來真正的成長點，藏在平常根本沒注意的地方。

「不是工具幫你找答案，是在玩的過程中，突然看見機會」，徐瑞廷講得很直白，像是市場地圖、價值鏈盤點、利潤池分析……這些工具不是套表寫作業，而是在幫CEO和團隊重新看清那些習以為常的事業，找出成長的動能。

企業真正的挑戰從來不是「找不到機會」，而是是否抓住對的10%。企業策略，也不是展示厚度的作業報告，而是有紀律、有框架、有篩選邏輯的選擇系統。

「成長藍圖工作坊」手把手帶著CEO們從 #企業定位、#機會佈局，到 #工具盤點，我們不只是在找答案，更是在學會怎麼辨別假機會、怎麼說出「這個不該做」。

如果你的策略報告有32頁，也許今天開始，你可以問問自己：
你的三頁，準備好了嗎