面試是人才、進來變庸才?主雇都滿意的性格測驗4用法

2023-12-04

CEO會客室

撰文者: 高士閔 |出刊日期: 2023-11-16

快速變動的時代,「應該尊重每個人展現的多元差異,去除分類標籤對人的發展限制,」Lumina Learning創辦人德森(圖)表示,如此更能幫助人才發展。(攝影者.駱裕隆)


性格測驗在招聘流程中,是常見的第1關卡。美國人力資源管理協會(SHRM)指出,82%企業會在面試之前,請應試者做一些測驗。究其原因,面試時間有限,很難全盤認識1個人,但透過性格測驗,能協助企業評估受試者是否契合公司文化,能否勝任應聘職缺。


舉例來說,馬斯頓人際取向性格測驗(DISC)將人分為4種類型,分別是老虎、孔雀、無尾熊和貓頭鷹。如果公司想找業務人才,積極主動、執行力強的老虎,可能較為合適;反之,做事喜歡按表操課,不擅長應對意外的無尾熊,可能就較不適合。


性格測驗百百種,但不論哪一款,你真的懂得如何有效「應用」測驗結果嗎?

商周採訪了7位專家與企業人資主管,告訴你,這份測驗不會只是聊備一格的工具,更能在選、育、用、留等階段成為管理者的最佳幫手。


選》快速分類應徵者
懇談弱點,對主雇都加分


鼎鼎聯合行銷(HAPPY GO)總經理梁錦琳表示,快速掌握部屬類型,是面試官最主要需求,因此職業適性診斷測驗CPAS、DISC等測評工具還是非常實用。不過,如果沒有配套措施,主管拿到測驗結果,只會得到「然後呢?」,無法採取下一步行動。


賴佳偉是1家年營收數百億企業的人資主管。他表示,自己拿到測驗結果後,很喜歡在面試的過程跟應徵者分享,比如針對他的弱勢提出問題,了解過去是怎麼克服,或未來應徵上職位後,該用什麼方法來應對。


「這更看出1個人偏好展現的特質,」他解釋,測驗結果只有主管知道,所以受試者無法提前準備;對應徵者來說,面試體驗也會變好,因為他能更了解自己,以及可以應用什麼樣的特質,面對未來工作的挑戰。


賴佳偉解釋,即使在面試中發現應徵者不適合這份職位,人資也能依照性格,給予未來發展建議,強化雇主品牌,甚至可以推薦公司其他更適合對方的職缺,不讓人才跑走。


育》訓練主管領導力
從理解他人的不同開始


旗下有KKBOX等服務的科科科技集團人力資源中心執行副總經理陳佩思表示,依照發展人才需求的不同,可以採用不同測驗。


例如,該公司採用DISC培訓初階主管。「他們都是專業能力優秀才成為主管,」陳佩思解釋,但優秀的主管必須帶好團隊,角色變化常導致主管犯錯,比如以自己為範本要求部屬,因為自己就是這樣成功,但由於每個人的特質不一樣,部屬可能不適合這樣發展,最後就會產生衝突,憤而離職。


用》覺察員工不足處
促成進修、適時協助


透過性格測驗,主管就會理解,自己屬於哪一種類型,優點和缺點是什麼,碰到不同類型的部屬該怎麼辦。關鍵在於,「讓他們知道溝通的方式不只有一種,」陳佩思解釋,當他們覺察到沒有人是一樣的,才可能改變,主動找部屬溝通,提升團隊凝聚力。


更重要的是,「測驗結果能變成領先指標,」陳佩思解釋,當員工知道自己哪裡不足,就會主動找尋資源進修,這遠比對方達不到績效,才苦惱問題出在哪,帶來較少挫折感。


即使較為被動的部屬,主管也能透過性格測驗,知道對方的問題可能出在哪裡。陳佩思曾有1位部屬,邏輯清晰、具策略思維,規畫能力也好,只要是他做的計畫,幾乎不會有疏漏,但不知道為什麼,結果總是不達標。


她從對方測驗結果中發現端倪,這位部屬注重細節,卻也因此難下定決心動手,總會反覆確認計畫可行性,最後導致進度拖延。了解對方的問題後,陳佩思便知道未來要設定檢查點和不時推他一把,最後也成功改善績效。


性格測驗的目的之一,是篩選跟公司文化契合的人,但這會引發一個問題:員工同質性過高。《哈佛商業評論》指出,團隊的多樣性越高,績效越高。


提供各種人才發展工具的Lumina Learning創辦人德森(Stewart Desson)便遇過1家公司,想培養一群中階主管做為經營層的預備軍,結果在利用性格測驗工具檢視團隊組成時,發現每一位都敢於冒險。這個結果嚇壞老闆,因為如果整個經營層都只想往前衝,公司就有危險了,最後決定把更多元的人選納入培訓。


對於該如何兼顧文化和多樣性,梁錦琳則是導入Lumina,因為它的分析不是二分法,比如,一般性格測驗中,人際導向和結果導向是衝突的,多半是一個高、一個低,但這套工具可以2項分數都高,「這種矛盾,更符合現實。」她說,因為人的行為會依照情境改變,不是固定的。


換句話說,公司文化鼓勵競爭、目標導向,員工也符合這些標準,但在用人過程中,可以培養他們在不同情境,比如壓力狀態下,要懂得退一步,讓他們平時主動積極,戰時又懂得謹慎求穩。


留》挽留同仁有根據
提供解方,至少留好體驗


即使到了離職階段,性格測驗也能發揮用途,賴佳偉便舉例,當一位員工要離職,他會拿出性格測驗結果,跟他的工作,以及主管性格比對。「如果花20分鐘,能對自己的了解更多一些,願不願意試試看?」他會這樣對員工說,大部分人都願意做最後1次嘗試。


結果也不令人意外,不是性格跟工作不合,就是跟主管不合。此時,如果提供更適合對方的主管或職位,員工就可能留下來。而且,相較以往受制於人情壓力而留下,員工這次是看見了新的可能性,因此對未來的工作會充滿熱誠,不會消極怠工,工作效能有機會上升。


當然,有些員工一旦提出離職就不會反悔。但賴佳偉認為,對他們再次進行測驗和事件的覆盤,還是必要的,這會讓對方在離職過程中體驗更好,「未來回來任職的可能性也會變高。」


新時代,職務變化繁多
勿太依賴致「確認偏誤」


但德森也提醒,如果過度仰賴這些測驗,反而可能限制住對方潛力。性格測驗已經有一百多年的歷史,當初的研究目的,「為了讓對的人做適合的事情。」德森說。


這在1920年代是合適的,因為外在環境缺乏變動,許多人一輩子可能只做1份工作,所以當時會把人「分類」管理,得確保30~40年的工作時間,都在發揮長處。


但到了現在,這一框架不再適用。LinkedIn香港和台灣區總經理吳薇薇指出,到2030年,即使同樣職缺,65%工作技能也會改變。換句話說,就算性格測驗評估你適合某一工作,再過幾年,可能就不再適任了。


「不適當的性格測驗方法會帶來確認偏誤(Confirmation Bias),」德森解釋,它會讓使用者選擇性的回憶、蒐集有利細節,忽略不利或矛盾的資訊,來支持自己已有的想法或假設。舉例來說,性格測驗顯示部屬積極主動,但粗心大意。即使未來部屬變細心了,主管也不容易發現,或覺得部屬只適合做某一類工作,這些都會限制員工發展。


更嚴重的是,性格測驗可能成為枷鎖,讓員工養成定型心態(Fixed mindset),在自己犯錯時,把問題歸咎到性格上,像是「我是內向的人」、「我就粗心大意」等,但這些原因都會限制員工成長。對企業來說,在一個新事物層出不窮的時代,這一點非常致命。如前所述,視不同情境使用這份結果,並有配套,才能讓測驗成為幫手,而非枷鎖。


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