7,000億大廠迎戰庫存風暴　秘訣是讓員工「指點」上司

全球前3大電子零件通路商安富利，也正在台灣推動逾千名員工一起學。(攝影・高國展)

撰文者： 康育萍 ｜出刊日期： 2023-02-02

一場疫情，讓「一起學」成為企業推動教育訓練的新方法。麥肯錫人才培育全球負責人漢考克（Bryan Hancock）強調，跨部門的知識共享、建立人際連結，將是疫後企業凝聚人心的新方法。

全球前3大電子零件通路商安富利，也正在台灣推動逾千名員工一起學。

「當大家互為導師，一起成長，對公司來說，這就是最大的成長，」安富利台灣分公司人力資源總監張皎皎說。

安富利是百年企業，2022年營收逾新台幣7,300億元，這樣一家國際級外商，為何要在台灣推動全員共學？

背後關鍵，是變化莫測的大環境，安富利做為通路商，更首當其衝，光去化數百家供應商的庫存，就很棘手，「真的先求活下來再說，」安富利台灣分公司供應商及產品管理總監蕭惠平感嘆。

也因此，讓安富利發現，學習行外知識的重要性。過去，安富利推動的教育訓練課程，主要著重在管理領導課程，或加強員工行內專業訓練，但卻有人反映，希望多了解財經和產業知識，拓展學習廣度，讓自己跟得上市場變化。

「我們是一家銷售公司，又是電子業，大家速度都很快，學習也要快，很重視資訊的廣度跟即時性，」張皎皎強調。於是，安富利去年開始導入商周共學圈，方便員工隨時隨地用手機看商周文章，還能在上頭發起討論、留言互動，連在倉庫工作的基層員工，都能把握空檔學習。

指定閱讀曾觸發同仁改變

不過，有了工具，下一步，該如何點燃全員一起學的火苗？

為此，安富利從建立直向與橫向的學習連結開始。「主管請你讀」就是一個新嘗試，去年7月，由台灣區總裁鄭陸文打頭陣，使用共學圈的請你讀功能，指定全員閱讀一篇奧美創辦人保持運動習慣的文章，並發起2個提問、邀請大家留言回覆見解。有趣的是，被選出的3個最佳見解，還能獲得和總裁餐敘的機會。

除了總裁，之後的每個月，都會由一名部門最高主管輪值發請你讀，一樣透過指定閱讀、回答提問，創造組織上下屬間的互動連結。

有次，就有主管發了一篇「反省很無趣，卻能帶來巨大回報！」有同仁看了以後，便從中反省自己和採購的關係，「後來這位業務還跑去問採購：『你認為我可以怎麼做？為什麼別人可以做得更好？』」安富利台灣分公司訓練發展經理邱靜怡說。

沒想到，一篇文章，真的促成了行為改變，還能進一步挖掘「角落人才」，下屬也能成為上司的導師，「我們希望主管不要只跟自己熟悉的人互動，一次選3個人看似不多，但一年過去也有36個人。」她說。

像鄭陸文問的2個問題：一、規律運動可以對企業產生哪些影響力？二、除了快走、減脂，還可以在全公司推廣哪些活動？共有四百多則回覆，最後被選中的，有位是護理師，建議公司在辦競賽前，應該先幫員工做健康診斷，讓每個人了解自己的健康狀況，「這個最佳見解，現在我們已經落實在做了。」邱靜怡說。

此外，還有部門的橫向連結。安富利不像其他企業，由人資制定規則和目標，而是把主導權交給部門主管，鼓勵他們推動自主共學，「學習的方式很多種，我們不要（只有）一種答案，」張皎皎強調。

像蕭惠平帶領的供應商和產品管理部門，就有專業完全不同的應用工程師（FAE）和產品經理（PM）兩種人，為了要讓大家練習換位思考，她規定2個單位每週輪流分享文章，指定對方閱讀，並在週會上一起討論，做為談公事前的鋪哏和暖場，「一開始就講工作太嚴肅。」蕭惠平說。

這樣做，也能增進各單位間的了解，有助於合作，「像FAE對市場沒有太多敏感度，但透過PM分享的文章，他們也能更了解行銷決策的原因；FAE也會分享一些產業新知，PM原本搞不清楚，看到他們的分享，也會私下去請教他們。」她說。

除了指定閱讀、讀書會，也有部門透過簡報分享，讓每個人都有上台表現的機會。當學習的連結因此建立，不管跨職級或跨部門，才有成就彼此、一起茁壯的可能。

去年，安富利台灣分公司有3分之2的部門，都參與了自主共學。今年，如何在艱鉅的市場環境下，吸引更多人加入，讓學習的火苗持續延燒，將是一大挑戰。

凝聚團隊，從一起學習開始！
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